SYNERCUBE: Ein lebendiger, spannender Lernprozess

Nicht „Wissen“, sondern „Einsichten“ setzen Entwicklungen in Gang!

Lernen im SYNERCUBE-Leadership-Seminar entsteht durch unmittelbares Erleben und dessen Reflexion. 

Das macht das Lernen über die eigenen Haltungen, Verhaltensweisen und deren (Führungs-)Wirkung so nachhaltig und eindrücklich:

Statt externer Anleitungen beginnen die Teams an Aufgabenstellungen zu arbeiten, an deren Ende quantifizierbare Resultate stehen. Engagiert und motiviert „stürzen“ sie sich sozusagen „ins kalte Wasser“. Sie gestalten selbst-initiativ ihren Arbeitsprozess, den sie im weiteren Verlauf analysieren werden. Wie in einem „Mikrokosmos des echten Lebens“ erkennen sie im Fortschreiten des Lernprozesses immer klarer, wie ihre Verhaltensweisen zu Erfolgen oder Misserfolgen wirksamer Teamarbeit beitragen.

Greifen wir mal nur ein Beispiel aus einem konkreten Seminar heraus:

Ein fünf-köpfiges Team, allesamt junge, brillante Köpfe, werfen sich mit Elan in ihre Arbeit. Während der ersten Leistungsaufgaben finden sie zu einem pragmatischen, „gut funktionierenden“ Arbeitsstil. Als Team entsprechen sie dem, was man auf dem ersten Blick als zielorientiert arbeitendes Team bezeichnen würde. Sie selbst diagnostizieren ihr Teamklima hauptsächlich im 7,7+ Stil, also im erstrebenswertesten Stil des SYNERCUBE-Modells. In den Sitzungen zur Analyse des Teamprozesses finden sie naturgemäß wenige Anhaltspunkte zu Verbesserungen. Warum auch? Sie sehen sich engagiert und effizient und drücken das mit der „Bestmarke 7,7+“ aus. Entwicklungsmaßnahmen des Teams sind dann oft „besseres Zeitmanagement“ oder ähnliche methodische Ansätze, die “immer passen” und gleichzeitig für das Team eine unverfängliche Diagnose sind – niemand braucht sich persönlich angesprochen fühlen.

Zwar liegen die Ergebnisse unseres Teams immer etwas hinter denen der anderen, was es allerdings kaum zur Kenntnis nimmt. Die Reflexion des Arbeitsprozesses gerät zu einer gegenseitigen Bestätigung, da man ja ein optimales Team ist. Die Teammitglieder untersuchen nicht wirklich ihre Kommunikation – und sehen daher auch nicht, wie viele Informationen sie einfach übergehen, anstatt sie aufzugreifen. Sie untersuchen nicht exakt, wie ihre Entscheidungen tatsächlich zustande kommen – nämlich durch versteckte Kompromisse oder einfach dadurch, dass die meisten „wissen“, wohin es gehen soll und sich dann „voller Überzeugung“ auch gleich anschließen. Sie sprechen nicht offen an, dass das Wort einzelner Teammitglieder mehr gilt als das anderer – obwohl gerade diese allzu oft mit ihren Meinungen daneben liegen, wie sich später bei der Leistungsmessung herausstellt. Sie wollen das Bild ihrer „optimalen“ Teamarbeit nicht wirklich in Frage stellen und begründen dies mit stichhaltigen Argumenten – ihre Schwächen haben sie ja ausgeblendet.

Die Reflexion des Arbeitsprozesses gelingt nicht, wenn die beobachtbare Realität, zumindest teilweise, durch ein Wunschbild ersetzt wird. Sie gelingt auch nicht, wenn die Ansprüche, die man an sich stellt, nicht an dem ausgerichtet werden, was wirklich möglich ist, sondern an dem, was man ohnehin bereits hat oder kann – dann gibt es keinen Anlass sich einzugestehen, dass man nicht perfekt ist und sieht den Wunsch nach Erreichung des Best-Möglichen bereits erfüllt. Nur keine Verunsicherung! Wir sind ja schon toll!

Im SYNERCUBE-Modell entsprechen diese Haltungen dem Stil 4,4+, dem „Pragmatiker“.

Etwas später, bei der Analyse einzelner Personen in einem zuvor gezeigten Film gerät das Team in eine intensive Diskussion über „pragmatisches“ Vorgehen und Regeln in einem Team. Die Diskussion ist viel intensiver und emotionaler als sonst. Ein offener Konflikt der Meinungen wird zwar vermieden, Entscheidungen werden letztlich aufgrund des Zeitdrucks getroffen, eine Einigung kommt kaum zustande. Trotzdem scheint das Team mit seiner Arbeit zufrieden zu sein – „mehr war in dieser komplexen Aufgabe nicht drin!“

Im Plenum gibt der Seminarleiter mit der Frage, ob die intensive Diskussion über das Thema „pragmatisch“ und „eingespielte Regeln“ nicht auch einiges mit der eigenen Teamkultur zu tun haben könnte, eine Anregung für die Reflexion. Ein Teil des Teams gibt sich irritiert und meint, man verstünde die Frage nicht. Eine solche spontane Abwehr ist zu erwarten. Der andere Teil meint, darüber könnte man mal diskutieren. Eine offenere Diskussion darüber beginnt. Am Ende der nun folgenden Reflexionssitzung sieht das Team seinen typischen Arbeitsstil als 4,4+ und ist sogar sehr begeistert über diese nun vorliegende Einsicht!

Nicht zuletzt deswegen, da die Teammitglieder plötzlich Verbesserungsmöglichkeiten sehen, seitdem sie ihr Wunschdenken abgelegt haben und mit gewisser Befriedigung ihr neues Urteilsvermögen anwenden. Niemand ist der Meinung, man habe sich durch diese Erkenntnis „verschlechtert“ – im Gegenteil. Durch die klare Einsicht an sich ist eine Verbesserung eingetreten, da neue Möglichkeiten offenstehen. Das Gesprächsklima ist nun spontan und offener. Man beginnt, Standpunkte nicht nur zur Kenntnis zu nehmen sondern hinterfragt die Gründe, stellt Meinungen zunächst einander gegenüber, fasst zusammen. Konflikte aus Meinungsverschiedenheiten werden nicht weggeschoben, sondern sind plötzlich interessant und bereichernd. Dynamik und eine gewisse „Leichtigkeit“ kehren ein – man muss ja jetzt nicht mehr befürchten, vielleicht doch nicht perfekt zu sein! Die Qualität der Arbeit und die Resultate steigen gleichermaßen.

Am Ende des Seminars wird jedes Team gebeten, drei wichtigste Lernerlebnisse aus Sicht des gesamten Teams zu präsentieren. Eine Erkenntnis des Teams lautet: „Ganz gleich, wo man im Cube vermeint zu stehen, es ist stets Potenzial drinnen; man kann immer die Standards erhöhen, die Gruppe und sich selbst verbessern. Man kann immer noch genauer hinsehen und hineingehen!“ 

Sie haben nicht nur gelernt, wie ein Team nach solchen Herausforderungen leben kann. Vor allem haben sie viel über Voraussetzungen für Veränderung gelernt, nämlich, dass es gemeinsamer Einsicht in das, was noch möglich ist, bedarf. Und sie haben gelernt, dass es auf die inneren Standards ankommt, mit denen die „Qualität“ der Leistung beurteilt wird. Womit begnügt man sich und nennt es dann einfach „perfekt“?

Als Berater denkt man an die vielen Teams mit ihren Überzeugungen, sie seien gute Teams.

Man denkt an die Kraft eingespielter Gewohnheiten und ihre Macht, kritische Reflexion zu verhindern. Man denkt an die Neigung, von Wünschen getragene Behauptungen mit der Realität zu verwechseln.

Wie eingangs erwähnt, ist das Lernen durch Einsicht aus dem unmittelbaren Erleben die Besonderheit des Lernprozesses, der in SYNERCUBE-Seminaren stattfindet:

Durch die Vorarbeit eignet sich jeder Teilnehmer wissensmäßige Kenntnis des SYNERCUBE-Modells an. Es dient als Orientierung für die verschiedenen Führungsstile und die damit verbundenen Werte und Haltungen. Im Seminar dient das Modell als gemeinsamer Bezugspunkt für die Reflexion der Teamarbeit und im weiteren Verlauf auch für die tiefergehende Reflexion der eigenen Führungshaltungen und für wirksames Feedback. Was aber ist nun mit „Unmittelbarkeit des Erkennens und dessen Reflexion“ gemeint? Das Wissen um das Modell besteht zunächst ja nur aus abstrakten Worten! Jeder kennt die vielen schönen Worte, die beim Thema Führung Verwendung finden. Jeder Teilnehmer weiß zum Beispiel um die Wichtigkeit des „Zuhörens“– aber hört man sich deswegen auch wirklich zu? Mit welcher Intensität? Um bei diesem einfachen Beispiel mal zu bleiben: Erst wenn ein Team längere Zeit über das Zuhören diskutiert und nach einiger Zeit erkennt, dass während der Diskussion viel Schönes darüber gesagt wird, ohne dass man sich tatsächlich zugehört hatte, hat es die „Unmittelbarkeit“ des Erkennens erreicht. Man verwechselt nicht mehr einen bloßen Begriffsinhalt mit dem, was tatsächlich passiert. Damit erhält die Fähigkeit zur Reflexion neue Qualität und Tiefe, da sie sich unmittelbar vom Erlebten ableitet. Damit das möglich wird, sind Offenheit und Vertrauen im Team Voraussetzungen.

Viele Unternehmen experimentieren mittlerweile mit „agilen Strukturen“. Voraussetzung für das Gelingen solcher Strukturen der Zusammenarbeit sind Formen von Offenheit und Vertrauen, die diesen unmittelbaren Blick und den Austausch darüber tatsächlich erlauben.  Dynamische Entwicklung und Veränderung passieren nicht ohne sie.

Vor dem SYNERCUBE-Leadership-Seminar sehen sich rd. 85% der Teilnehmer in ihrem Führungsstil 7,7+. Nach dem Seminar sind es 0 – 10%, die meinen, in ihrer Praxis diesen Führungsstil anzuwenden. Diese Werte aus der persönlichen Reflexion sind nicht nur ein Gradmesser für erlangte Einsichten in das eigene Führungsverhalten, sondern erklären auch die hohe nachhaltige Wirksamkeit dieser Einsichten: Dies zeigen unsere durchgeführten Langzeitstudien, in denen Teilnehmer noch nach 10 bis 15 Jahren exakt beschreiben, welche Einsichten sie seitdem bewusst  in ihrem Führungsverhalten praktizieren.

Rudolf Attems